W przygotowaniu

nr 5-6(25-26) 2017
dostępny
po 29.12.2017

Wydanie aktualne

nr 3-4(23-24) 2017
dostępny w pdf, wydanie flash tutaj

Wydania archiwalne

nr 1-2(21-22) 2017
dostępny w pdf, wydanie flash tutaj

nr 1-2(19-20) 2015
dostępny w pdf, wydanie flash tutaj

numer 1(18) 2014
dostępny w pdf, wydanie flash tutaj

numer 1(17) 2013
dostępny w pdf, wydanie flash tutaj

numer 1(16) 2012
dostępny
w archiwum

numer 1(15) 2011
dostępny
w archiwum

numer 4(14) 2010
HD dostępny
w archiwum

numer 3(13) 2010
HD dostępny
w archiwum

numer 2(12) 2010
dostępny
w archiwum

numer 1(11) 2010 dostępny
w archiwum

numer 9(10) 2009
już dostępny
w archiwum

numer 8(9) 2009
już dostępny
w archiwum

Wydanie specjalne
numer 7(8) 2009
już dostępny
w archiwum

Numer 6(7) 2009
już dostępny
w archiwum

Środa, 15.06.2011 r.

Co zrobić, żeby pociągi przyjeżdżały na czas...

Polska tradycja przedsiębiorczości i współczesne wyzwania

Z dr Witoldem Jankowskim (Harward Business Review) rozmawia Maciej Stanisławski (CADblog.pl)

– Proszę powiedzieć, co dokładnie będzie tematem Pańskiego wystąpienia?

– Podczas dzisiejszej konferencji*, w trakcie swojego wystąpienia poruszę i omówię kilka kluczowych zagadnień, które muszą być brane pod uwagę, jeśli nasi przedsiębiorcy będą chcieli osiągnąć sukcesy. W mojej ocenie niewątpliwie sukces polskiej transformacji to jest w dużym stopniu sukces polskiego przemysłu.

– O roli „elit politycznych” istotnie niespecjalnie można mówić. Ciężar ponieśli polscy przedsiębiorcy...

– Polscy przedsiębiorcy, szczególnie: przemysł. Na początku transformacji polscy przemysłowcy wykorzystali dosyć unikalną pozycję, która w efekcie pozwoliła im stosunkowo efektywnie konkurować. Połączyli oni dwie rzeczy. Pierwszą z nich były relatywnie niskie koszty działania w porównaniu do sąsiednich i bliskich rynków. Druga to polska tradycja przedsiębiorczości, polegająca np. na adaptacyjności, szybkości działania...

– Przedsiębiorczości nie rozumianej tylko jako rozstawianie straganów na ulicach... chociaż to też jest przejaw przedsiębiorczości...

– Tak, to też jest przejaw przedsiębiorczości – w innej skali. Pamiętam taką sytuację, kiedy prasa, jeszcze tamtego czasu późniejszego, schyłkowego PRL-u bardzo narzekała, jak to Polacy wyjeżdżają do Berlina, przywożą stamtąd przysłowiowe banany, tutaj sprzedają. Zawsze uważałem, że to jest akt bardzo konstruktywny – akt niezgody na jakiś tam podział świata w Jałcie. Polacy w ten sposób mówili: „my nie zgadzamy się na ten status ludzi pariasów, chcemy kreować własną przyszłość”.

– „Polak potrafi”...

– „Polak potrafi”, prawda? I w tym kontekście polski przedsiębiorca był właśnie takim cichym bohaterem transformacji, który doprowadził nas bardzo daleko. Bo jednak, ten skok cywilizacyjny Polski dla wszystkich osób, które miały okazję widzieć naszą rzeczywistość przed '89 rokiem i po, był bardzo drastyczny.

Powiem jednak, że ta pierwotna formuła sukcesu się wyczerpuje. Potrzebne jest nowe podejście, które uwzględnia stan obecny i nowe wyzwania, które są na rynku.

– Po czym możemy poznać, że ta „formuła” się wyczerpuje?

– Pierwszym aspektem tego zjawiska jest to, że w dobie globalnej gospodarki, gdzie na rynki wchodzi coraz więcej krajów z tzw. „trzeciego świata”, przewaga kosztowa produkcji w Polsce przestaje obowiązywać. Koszty w Polsce coraz częściej są większe, co więcej – oczekujemy, że te koszty będą rosnąć. Nie można zamrozić poziomu życia w Polsce, oczekiwania i aspiracje pracowników rosną. Polska chce podążać drogą krajów rozwiniętych... ale to oznacza automatycznie większe płace. To oznacza konieczność poszukiwania nowych źródeł, czy też nowych obszarów konkurowania. Można spróbować sprowadzić te wyzwania do hasła „konieczności innowacji”.

– Postęp i konkurencyjność możemy osiągnąć nie na zasadzie takiej, że od podstaw zaprojektujemy samochód, postawimy fabrykę i od razu będziemy konkurować z powiedzmy Volkswagenem – tak się nie da. Na tym „podwórku”, na którym jesteśmy, musimy poszukiwać takich dziedzin, w których będziemy mogli nie tyle konkurować z zagranicznymi firmami, nierzadko partnerami, co rozwijać własne, nowe osiągnięcia. W nowych obszarach...

– W nowej formule. Na każdym rynku, produktów i aplikacji, możemy dostrzec podział: jest górna część rynku, środkowa, dolna. Więc to nie jest tak, że jest tylko miejsce dla jednej oferty wartości. Chcemy migrować w górę. A owa migracja w górę wymaga zmiany podejścia do innowacji.

O ile historycznie – w ujęciu historii najnowszej oczywiście – polska innowacja była właśnie takim trochę układaniem z klocków, które są dostępne: tu adaptacja, tam podpatrzenie – to już obecnie ona nie wystarcza. I to, co obserwujemy obecnie, to większe zainteresowanie uczynieniem z innowacji – kompetencji firmy. To w praktyce przekłada się na to, że trzeba budować organizację, która systematycznie generuje nowe pomysły, nowe usługi, nowe produkty...

– Innymi słowy – odciąć się od myślenia typu: „skoro mój dziadek i mój ojciec tak robił, to ja tak samo i mnie to wystarczy”...

– Dokładnie, ale nie tylko. Znacznie więcej. To nie może być proces losowy, gdzie raz na jakiś czas tworzy się jakiś zespół zadaniowy i wymyśla coś nowego. Kluczem jest, aby to był systematyczny proces, automatyczny, ale kontrolowany.

– Czyli mówimy w tym momencie o „zarządzaniu innowacją”?

– Mówimy o zarządzaniu innowacją. Uczynieniu z innowacji czegoś, co jest przedmiotem zarządzania. A w związku z tym skonstruowanie np. procesu zarządzania innowacją. Oznacza to, iż oprócz tych procesów, które w firmie już są, potrzebny jest nowy proces.

Firmy, które to bardzo dobrze robią na świecie, możemy bardzo łatwo wskazać. Jeśli przyjrzymy się takim graczom jak Apple, HP, Procter & Gamble, każda z nich rok po roku generuje nowe produkty. I odnoszą sukces. I nie jest on dziełem przypadku. Czasami oczywiście może być większy, lub mniejszy. Ale zawsze jest obecny. Nikt z nas nie jest zaskoczony, że Apple czy Hewlett-Packard wprowadziły na rynek nowe produkty, prawda?

– Zgadza się.

– Bo to właśnie jest immanentną częścią tego, co oni robią. W polskich firmach na dzisiaj nie ma systematycznego zarządzania innowacją. I to jest pierwszy postulat: wprowadzenie zarządzania innowacyjnością.

Drugi postulat dotyczy funkcjonowania i ukształtowania organizacji. Potrzebne są organizacje bardziej elastyczne i adaptacyjne, zdolne do zmiany. Paradoksalnie, to wcześniejsze wyzwanie „uprocesowienia innowacji” trochę idzie na przekór konieczności zostawienia sobie miejsca na większą adaptacyjność. Żeby to uprościć, zawrzeć w krótkim opisie, powiem, iż jednym z narzędzi zwiększenia adaptacyjności jest uczynienie organizacji bardziej... projektową. W tym znaczeniu, że nowy projekt, nowa innowacja otwiera nowy projekt, tworzy się zespół zadaniowy i zamiast patrzeć na firmę przez pryzmat jednostki w znaczeniu jednego organizmu, który jest taką maszyną zintegrowaną, to patrzymy na firmę, która oczywiście – nadal jest taką „maszyną”, ale zarazem kompilacją produktów i jednostek, które cały czas opracowują, testują nowe produkty... To jest drugie wyzwanie.

Trzecie wyzwanie dotyczy postulatu opisywanego jako „postulat dwuręczności”. Co to jest? Otóż historycznie firmy wybierały płaszczyznę konkurowania w sposób taki trochę „zerojedynkowy”.

– To znaczy?

– Mam nowszy produkt, to mam wyższe koszty i wyższe ceny. Albo skoro wprowadzam nowy produkt szybciej na rynek, to nie mogę zaoferować najwyższej jakości. A obecnie najczęściej trzeba zrobić i jedno, i drugie. Szybciej i lepiej. To jest pewne wyzwanie zarządcze: przełamywania kompromisów. I ta szansa przełamywania kompromisów szczególnie dotyczy wykorzystania nowych technologii, które przełamują stare bariery. Czy jest możliwa jednocześnie poprawa jakości i obniżenie kosztów? Tak, jeśli wyeliminuje się te koszty, które są np. drugorzędne, związane z innymi czynnościami procesowymi i które są nieistotne, nie są determinantami powodzenia i sukcesu. Tutaj dużą rolę odgrywają procesy outsourcingu. Można być firmą, która buduje swoją tożsamość, buduje swoją strukturę organizacyjną, ale wyrzuca pewne rzeczy, czynności i procesy na zewnątrz – bo nie opłaca się tego robić „w środku” – i koncentruje się i rozwija na tych kilku kluczowych rzeczach, które są naprawdę istotne dla osiągnięcia doskonałości.

Jeszcze jedno wyzwanie, na które też będę chciał podczas mojego wystąpienia zwrócić uwagę, to jest wyzwanie ograniczenia „nadmiernej złożoności”. Firmy, które odnoszą sukces, mają tendencję – z czasem – robić za dużo. Dużo linii produktów, za dużo segmentów rynku. I nadmierna złożoność jest jak rak, powoduje, że procesy w firmach zaczynają się komplikować, pojawiają się koszty, których nie da się nigdzie przypisać. I z jednej strony rzeczywiście chcemy poszukiwać nowych obszarów działania, nowych segmentów rynku. Ale z drugiej strony proces ekspansji musi być przeprowadzony równolegle z ograniczaniem nadmiernej złożoności. Z walką ze złożonością...

– Innymi słowy musimy identyfikować te kierunki działania i rozwoju, które zapewnią lub mogą zapewnić nam sukces i odpowiednio wcześnie eliminować te, które do niego nie doprowadzą...

– Tak, ale nie jest to oczywiście proste, a ryzyko błędów jest duże. Podam przykład: załóżmy, że chcemy walczyć ze złożonością i czujemy, iż kryje się ona i w procesach w firmie, i w produktach. Od czego zaczniemy? Większość firm zaczyna radzić sobie ze złożonością od uporządkowania i ograniczenia procesów, co jest absolutnym błędem. Kolejność działania, postępowania powinna być taka: najpierw produkty i klienci, potem linia, a dopiero na końcu procesy. Większość projektów upraszczania biznesu koncentruje się na procesach, a tymczasem procesy są rzeczą wtórną.

– Zwłaszcza że jeśli mamy wdrożoną produkcję kilku produktów, które już jakoś tą naszą działalność określają, specyfikują, to ciężko chyba w tym momencie rezygnować z procesów, skoro one kontrolują jednak tą naszą działalność...

– Dokładnie.

– Postępujemy zatem tak: wygaszamy albo pozbywamy się tej części produkcji, tych produktów, które już nas nie interesują, a potem...

– Nie musimy też od razu pozbywać się wszystkiego, może wystarczyć zamiast stu modeli zaoferować np. pięć? Pokażę Panu pewien slajd, który zamierzam wykorzystać podczas prezentacji. Postępowanie koncernu Forda, który wyeliminował sześć z ośmiu marek obecnych do tej pory na rynku w ramach koncernu. Albo może ten: Nokia i Apple. (poniżej wiele mówiąca fot. slajdu z prezentacji dostępnej na stronach Siemens Industry Software)...

– Nie mam pytań (śmiech). Swoją drogą ten przykład brutalnie pokazuje, jak można osiągnąć sukces i zacząć popełniać błędy. Finowie od podstaw zbudowali swoją potęgę jako dostawców rozwiązań z zakresu usług telekomunikacyjnych, rozwinęli szkolnictwo techniczne ukierunkowane na ten obszar. A teraz... tracą palmę pierwszeństwa. Coś przegapili...

– Przegapili. I wrócę do wcześniejszego punktu, który mówi, że tymi wszystkimi drogami rozwoju, procesami – trzeba zarządzać. A to oznacza także, iż firmy muszą rozwijać kompetencje przywództwa. Większość firm na świecie, a polskiego przemysłu szczególnie, ma tendencje do koncentrowania się na zarządzaniu; właściciele wielu polskich firm mają wykształcenie techniczne, w konsekwencji myślą o tym, jak to uprocesowić, co zrobić, żeby „pociągi przyjeżdżały na czas”. W złożonym współczesnym świecie musimy jednocześnie dbać o funkcjonowanie wdrożonych procesów, żeby wiedzieć, co robimy, ale także inspirować ludzi, by byli ukierunkowani w stronę czegoś nowego. Wszystkie innowacyjne procesy wiążą się z jakimiś zmianami. Musimy zatem zarządzać zmianą. Zarządzać w stanie niepewności, wynikającym ze zmian. Do tego potrzebne są zdolności przywódcze, które trzeba nałożyć na umiejętności i zdolności menedżerskie. A z tym nie jest jeszcze w tej chwili najlepiej. Firmy, jeśli chcą poważnie budować organizacje elastyczne i adaptacyjne, będą musiały też budować kompetencje przewodzenia nie tylko na samym szefie zarządu, ale też na niższych szczeblach organizacji.

– A do tego potrzebny jest także dostęp do aktualnej informacji. O tym, co i gdzie dzieje się w przedsiębiorstwie, z danym produktem, na linii produkcyjnej albo jeszcze w zespole odpowiedzialnym za innowacje – jeśli takim zespołem będą np. pracownicy biura projektowego. Tutaj na scenę wkraczają narzędzia w postaci systemów PLM, aplikacji PDM etc.

– I o tym zapewne będzie można usłyszeć w dalszej części konferencji.

– Bardzo dziękuję Panu za rozmowę.

Warszawa, 31.05.2011 r.,
*Konferencja PLM Connection 2012 zorganizowana przez Siemens Industry Software Sp. z o.o.

Relacja z konferencji dostępna tutaj

Prezentacja dr Jankowskiego dostępna do pobrania tutaj

Nota biograficzna

Dr Witold Jankowski jest redaktorem naczelnym i współwydawcą polskiej edycji Harvard Business Review, a jednocześnie cenionym wykładowcą na polskich i międzynarodowych konferencjach o zarządzaniu.

Pracował z wieloma firmami jako konsultant i trener (m.in. Goodyear Polska, SAP, Lyreco, Ciech S.A., TP SA, Eurozet, GlaxoSmithKline, Biomeriuex Polska, Kolporter, Grupa PSB, Węglokoks i inne). Studiował zarządzanie i ekonomię w Kanadzie i Stanach Zjednoczonych. Wykładał w programach MBA w szkołach biznesu w Kanadzie. W latach 1992-2000 był profesorem Zarządzania i Ekonomii w Lakehead University, Ontario, Kanada.

Blog monitorowany przez: